淺析基層車間HSE管理體系建設與運行

摘要: HSE管理體系中核心內容是“風險和危害評估”，而往往產生重大風險和重要環境影響的各種設備事故、生產事故、安全事故和環境污染事故絕大多數產生于操作層，本文從熱電廠維修車間對檢維修日常管理的角度出發，從細節管理，提高車間執行力，以及建設HSE文化三個角度闡述了如何在車間日常管理和檢維修作業中貫徹與深化HSE管理。

O、引言

HSE管理體系自20世紀80年代首次提出至今已有20余年的歷史，它的提出為有效地減少生產中高風險所帶來的災難，中國石油天然集團公司在企業內率先實施了HSE管理體系，使我國石化產業在健康、安全、環境管理方面縮短了與世界發達國家的距離。近幾年，在車間的HSE管理體系從建立到推行認證的過程中，發現在體系運行推展和管理中或多或少地存在體系運行與實際操作不相符，寫的是一套，做的是一套;體系內審與隱患整改脫節，未體現體系運行持續改進的精髓，注重短期效應的“兩張皮”現象。本文結合基層車間的特點，探討在基層單位日常管理中如何貫徹HSE管理。

首先從HSE的責任主體的理解分析，很多車間的管理者役有充分認識到HSE是一個線性管理責任，管理者應該都把HSE作為首要業務工作之一，并通過日常工作來履行具體的HSE責任。在車間管理中條框管理意識強，HSE職能履行與業務結合處理協調性較差，管理者往往認為HSE是附加的職責。由此不難發現:在HSE管理理念上的理解是差距形成的因素之一;從另一個層面上看.HSE管理體系中核心內容是“風險和危害評估”，而企業的重大風險和重要環境影響即各種設備事故、生產事故、安全事故和環境污染事故絕大多數產生于操作層，因此風險管理控制的重點也應放在操作層。由此很多學者提出將HSE管理的重心下移的觀點.只有真正把基層的HSE工作做好了，切實提高基層員工參與體系管理的積極性，認識到體系在實際工作中的作用，人人參與，HSE管理體系才能更有生命力并真正創造HSE的經濟效益。也是走出“兩張皮”現象的最有效辦法。

1、踐行“有感領導”

1．1積極開展行為安全觀察與溝通活動

領導以身作則，把安全工作落到實處。無論在輿論上、建章立制上、監督檢查管理上，還是人員、設備、設施的投入保障上，都落到實處。通過領導的言行，使下屬聽到領導講安全，看到領導實實在在做安全，管安全，感覺到領導真真正正重視安全。

干部走動式管理和領導干部HSE責任區制度有機結合，車間管理人員經常深入作業現場，與員工共同討論發現的不安全行為、狀態和可能產生的后果，鼓勵員工研究更安全的工作方式，取得員工的安全承諾。

車間推出干部“隨檢”活動，把“干部走動式管理”與“工人不問斷巡檢”有機結合，崗位員工進行不問斷巡檢時，管理人員跟隨檢查，并與崗位人員進行溝通和互動，保證發現問題能及時反饋和處理。通過開展“隨檢”活動，有效地提高了巡檢質量，很多隱患和險情都能被及時發現和排除。

1．2實施“個人安全行動計劃”

遵守管理人員HSE行為準則，踐行個人安全承諾，實施個人安全行動計劃。車間領導以身作則，帶頭做表率，按照本人制定的安全行動計劃和管理人員HSE行為準則逐條對照并踐行，車間上下形成良好的安全習慣和安全氛圍。直線領

導檢查下屬安全承諾和個人安全行動計劃的制定和履行情況，使得領導和承諾成為HSE管理體系運行的核心和持續推動力。

2、落實“直線責任”

①落實直線責任要由自上而下的責任來落實。車間協助人事科按“管工作必須管安全”原則和“誰主管、誰負責”的原則修訂完善各管理崗位的職責，真正實現職責到位。

②分管專業主任明確HSE體系推進工作職責。

③車間各專業按要求完成HSE體系推進的各項工作。各專業依據各自職責分配，按要求完成HSE管理體系推進的各項工作。

3、實施“屬地管理”

3．1按照“管工作，必須管安全”、“誰主管，誰負責”的原則開展體系推進工作

以“誰的區域、誰管理”行政管理范圍作為屬地范圍，將全車間行政區域按職能劃分至各單元。同時，檢查、督促、考核各單元、各單元將行政屬地范圍及設施劃分至班組及崗位，所有裝置的責任區劃出區域責任圖并有專人負責。做到人人有屬地，不留管理死角和盲區。

3．2生產屬地范圍及設施責任到人

車間將生產屬地范圍及設施(每一個設備、每一條管線)劃分至單元、班組及崗位，所有裝置的責任區劃區域責任圖并有專人負責。同樣做到人人有屬地，不留管理死角和盲區。

3．3完善并固化崗位員工的崗位職責

保證現場每一名員工對自己所管轄區域人員的安全、設備設施的完好、作業過程的安全、丁作環境的整潔負責。

4、強化風險管理發現不了問題是最大的問題，意識不到風險是最大的風險。

4．1推行工作前安全分析，繼續深入開展“工前五分鐘”工作

在員工作業和操作之前強化丁藝操作危害識別與分析，將工作風險最大限度的消除或控制，真正做到安全上的先知先覺，全方位、多層次規避和削減各類作業風險。繼續深入開展“工前五分鐘”工作，使此項工作制度化、常態化。

4．2進一步開展崗位風險因素調查、評估工作

風險管理的最終目的是使車間成立HAZOP(危害與可操作分析)小組，持續不斷地開展風險辨識、隱患排查和規程回頭看工作，車間將每周排查出的風險因素、隱患及規程缺失情況上報廠安全部門匯總。同時，車間還利用交流、指導、培訓等手段逐步培養員工識別風險、控制風險的能力，將風險辨識和隱患排查工作深入崗位，讓每一名崗位員T都成為辨識崗位風險和查擺身邊隱患的行家里手。對于存在的風險因素、隱患和規程缺失，班組做到動態交接，車間做到閉環管理，干凈、徹底地消除影響安全生產的隱患。

4．3規范工藝風險管理，進一步明確管理職責

按“管工作，必須管安全”的原則，以HSE體系推進的新思想、新理念為重點培訓宣貫內容，全面開展公司已轉化的制度的宣傳和培訓工作。加強檢維修施工作業過程的風險管理，規范施工作業管理流程，杜絕以屬地管理替代直線責任。對檢維修、改擴建工藝風險評價進行認真的檢查落實，徹底消除檢維修現場低標準問題的出現。

4．4小事故、未遂事故風險的防控

高度重視并且切實做好小事故、未遂事故及生產安全事

件管理，首先，把事故事件信息作為寶貴的事故資源進行管理，發動崗位員工查找上報在本崗位發生的所有小事故、未遂事故及生產安全事件，車間注意統計、整理，及時制定整改及防范措施，并做到舉一反三，防止類似事故發生；其次，把所有事故事件當做事故進行管理，做到“四不放過”原則，分析產生的直接原因、間接原因、管理原因，從而有效地防范事故的發生。

5、推行安全目視化管理

5．1開展員工著裝目視化管理(含承包商)

要求員工(含承包商)規范著裝，崗位員工嚴格按廠發放的工作服(包括棉衣)、安全帽、工作鞋進行著裝，外來施工人員的著裝要做到同我廠員工明顯區分(不準穿與我廠員工同樣顏色的工作服，不準戴紅、黃、白色安全帽)，做到現場人員一目了然。同時強化個人防護用品使用標準化工作，嚴格加以考核。

5．2治理辦公環境、工作環境、現場環境

辦公室、控制室、外操室、更衣室按5s管理標準，實施物品定置擺放。以現場治理為突破口，對現場“跑、冒、滴、漏”及“低、老、壞”現象進行集中整治，現場環境得到了很大改善。

6、安全經驗分享

①積極地開展安全經驗分享活動，靈活多樣地開展安全經驗分享工作，利用安全會、班前會等各種方式實現安全經驗分享。②進一步完善班組安全活動，深入開展“工前五分鐘”、“班組安全經驗分享”、“生產主任講評小事故”等多種形式的事故經驗吸取和安全經驗分享工作。

7、結論

隨著HSE管理體系建設丁作的不斷推進，車間辦公環境、工作環境和現場環境都有了很大的改善，員工的健康、安全、環境意識得到了增強，安全生產管理水平也有了較大幅度的提高。同時，車間全體員工對HSE管理體系建設和體系的推進有了更深刻的理解和認識，工作態度也有了根本性的轉變，從被動地服從上級指令到積極地提出建議并主動改進。管理人員帶頭踐行有感領導，深刻領會有感領導本質內涵，認真履行好HSE職責，深入基層，主動進行HSE觀察與溝通，了解基層HSE管理體系現狀，解決HSE管理體系推進中存在的實際問題，堅持安全從小事做起，規范自身行為，讓下屬聽到、看到、感受到各級領導的表率作用，使員工真正感知到安全生產的重要性，感受到領導做好安全工作的示范性，感悟到自身做好安全的必要性。同時，也應該認識到HSE管理體系建設工作還任重道遠，體系建設是一項長期而持久的重要工作，許許多多的細節工作需要我們持續不斷地去改進和完善，作為企業的每一名員工都肩負著HSE管理體系建設工作的重任。