領導力與信息化

人們都說：企業信息化是“一把手”工程，信息化要領導先行……實踐也無數次證明的確如此。為什么領導者在企業信息化中的作用如此之重要？領導者又是如何影響了企業信息化，以及如何更好地發揮和利用領導力來實現企業信息化的最佳效果呢？

領導與領導力

什么是領導？美國前國務卿基辛格博士說：“領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方?！鳖I導作為一個名詞代表處于這樣一種地位的人：他們具有支配和影響他人的權利；領導作為一個動詞表示一種引領他人去實現某個目標的行為。領導力是領導者對他人施加影響的能力，這種能力不僅取決于領導者個性，也取決于領導者所處情境，換句話說，也取決于領導者在特定情境下所采取的領導方式。即使領導者位高權重但是領導力未必一定強大。一個組織要實現預期的目標，不一定依賴位高權重的領導，但卻必定離不開強大的領導力。決定一個企業信息化成敗與否的也正是領導力。

在企業信息化的過程中，企業的領導力又是怎樣影響著企業信息化的戰略及其效果呢？針對中國企業實施信息化的具體國情，筆者提出企業信息技術采納模型（如圖1）。

該模型將企業的信息技術采納行為歸結為由采納動因、個體因素、組織因素和以往/預期采納效果共同作用的結果。在對個體因素的分析中強調了領導者的影響和作用。本文將進一步對領導者個性及其領導方式對企業信息化產生影響的作用機制進行研究。

領導者個性對企業信息化決策的影響當代西方學者在對領導者的研究中，將領導者分為魅力型、交易型和改造型三類。魅力型領導通過領導者的個人魅力施加對下屬的影響，使得員工自愿去追隨他，與他一道去實現組織的目標。交易型領導利用他掌握的領導權力來影響員工，當領導者能夠用其權力來滿足員工需求時，員工將以努力工作加以回報。改造型領導者以其對未來的把握和轉變員工價值理念的權力來影響員工追隨其為前景而努力。大多數組織行為可以歸因為這三種類型的領導者行為。然而對于我國企業信息化的決策與實施，這種歸因并不能完全解釋企業信息技術采納行為與領導者行為之間的內在聯系。因為這種歸因有兩點局限性。一是沒有考慮中國的具體國情和民族特性；二是沒有考慮企業信息化的特點。

中國的企業環境不同于西方國家的企業環境。中國正處于從計劃經濟向市場經濟轉型的過程中，不同體制、不同經濟成分、不同規模的企業都面臨著管理變革和市場重新洗牌的挑戰。西方企業領導者要么是企業所有者，要么是職業經理人，而中國企業的領導者除了一部分民營企業所有者之外，大多數是由上級主管部門任命的經營者，既不是所有者，也不是職業經理人。中國企業領導者在傳承著古老的儒家、道家等中國傳統文化的同時，也在接受西方現代管理思想和理念的影響，定然也會受到各種社會習俗的侵擾?；谶@樣的特殊身份和“血統”，使得中國企業領導者在進行重大企業決策時往往顧忌甚多，因此其企業信息化的決策動因往往更為復雜。但是許多案例可以證明，影響企業領導者信息化決策的主要因素一是領導者個性，二是企業環境。

領導者的個性通常是由內在品質和外在素質兩個方面所決定的。

內在品質是一個主要由領導者的自然個性所決定的因素，可以分為開創型和保守型。開創型領導者對新生事物（包括新的技術、新的思想觀點等等）具有與生俱來的熱情，總是不斷追求進步和創新，對信息技術通常持積極采納的態度。而保守型領導者一般穩健務實，對信息技術是否能夠為企業帶來利益，“寧可信其無，也不信其有”，這類領導者對信息技術的采納通常持保守的態度。

外在素質則主要是由領導者的教育背景和成長環境所決定的因素?？梢苑譃橹R型和經驗型。知識型經理人通常受過較高層次的教育，對信息技術比較敏感，更容易接受信息技術。經驗型經理人對信息技術的敏感度則主要取決于其自身的經驗積累，通常接受信息技術的過程比較緩慢。領導者的內在品質和外在素質決定了他們對信息技術采納的態度（如圖2）。

領導者對信息技術的采納態度對企業信息化的決策影響甚大。采納態度為高度熱情的領導者在企業信息技術的采納決策中會起到“領頭雁”的作用，他們對信息化的前景感到樂觀，而絕少擔憂失敗的風險。對信息技術采納持低度熱情的領導者可能也是風險厭惡型的領導，他們更多地擔心失敗的后果，因此決然不會嘗試新技術。對信息技術采納持中度熱情的領導者可能會有條件的接受信息技術，也就是當某種信息技術的采納已經被證實是有效果的，或者是沒有風險的，以及受其他外在因素驅動的時候。

正是由于領導者對信息技術的采納態度使得企業信息技術采納行為在一個行業或一個地區形成了一種雁行模式。在企業信息化的過程中，由高度熱情的領導者所帶領的企業成為排頭兵，中度熱情的領導者所帶領的企業尾隨其后，低度熱情的領導者所帶領的企業則被遠遠甩在后面。

影響企業領導者信息化決策的另一個因素是企業環境。企業環境受企業所處行業的科技水平、所處地區的市場化程度等綜合影響。企業環境對中度熱情的領導者的影響尤為明顯。

一個企業在其發展過程中，往往會隨著其經營規模、組織結構及其市場環境的變化而不斷面臨一些新的挑戰，為了應對這些挑戰，企業會從內部萌發出變革的需求，試圖通過變革提升管理水平、提高產品質量、優化業務流程，改善企業對市場的反應速度等。此時知識型領導者會主動尋求有助于變革的各種途徑和方法，當信息技術有助于這種變革時，就形成了來自于內部需求的信息技術采納動因。

有些時候企業并沒有主動地萌發出對信息技術的需求，但是來自于企業外部的驅動力也會形成企業的信息技術采納動因，而且某些外部驅動力往往更加不可抗拒。外部驅動力可能來自于企業的客戶、利益伙伴、競爭對手以及政府。對于來自于外部的信息技術采納動力，即使是對信息化持中度熱情的領導者通常也會采取積極的采納態度。

因此企業所處行業的科技水平越高，市場化程度越高，其企業領導者對信息技術的采納就越加積極。相反，處于技術相對落后、市場化程度較低的企業環境中的領導者對信息技術采納的態度通常也比較消極。領導方式對企業信息化實施效果的影響企業信息技術采納行為雖然是一種組織行為，但是又不同于一般的組織行為。其不同之處在于：

第一，企業信息技術采納即是一種戰略投資行為，又是一種企業管理變革行為。

企業信息化決策具有企業戰略決策的特點，一是決策的結果對企業作用周期長，企業信息化決策會在一段較長的時期內，甚至是企業的整個生命周期內，對企業的經營發展產生影響；二是決策的過程和結果對企業的影響范圍廣，企業信息化會涉及到企業操作層、管理層和決策層，甚至還會影響到企業的客戶、供應商和分銷商；三是決策的結果給企業帶來的變化大，企業信息化會改變企業已有的組織結構、業務流程，操作習慣，甚至會徹底改變企業的運作方式。所以企業信息化既是一種戰略投資行為又是企業管理變革的行為。

第二，企業信息化既是具有明確范圍的項目行為，又是沒有邊界的過程行為。

企業信息化的抽象概念是一個過程，是指企業利用信息技術不斷提升企業生產、經營和管理決策水平，不斷增強企業競爭能力的過程。企業信息化的具象概念是一個個信息化項目。企業信息化作為一個過程很難明確其終結目標，而企業信息化項目是有明確范圍的。企業信息化就像一座城市的發展過程，永遠不會停滯，永遠處于一個發展過程中，信息化項目就像一個個工程，通過信息化項目的實施，使得一個城市更加美好。

豪斯的途徑-目標方式提出了幾種不同的領導方式：支持型、指導型、參與型和成就中心型。而企業信息化的這兩個特點，使得在企業信息化的過程中，任何單一的領導方式可能都是不恰當的。

企業信息化是一個比較漫長的過程，整個過程可以劃分為若干階段，比如信息化規劃決策階段、分析設計階段、實施建設階段和運行應用階段。信息化的不同階段目標、任務及其特點各不相同，因此有效的領導方式是與階段特點相適宜的領導方式。在豪斯的途徑-目標方式的基礎上，結合企業信息化的階段特點，本文提出企業信息化階段-目標領導方式模型（見圖3）。

企業信息化的規劃決策是一種戰略性決策，這一非例行的任務與企業的發展目標、企業內外部環境等各種因素有關，并且往往會伴隨著企業的變革與創新，因此具有高度的復雜性。指導型領導方式能夠為下屬指明方向，制定目標并給以具體的指導。因此這一階段需要指導型領導為企業描繪出未來藍圖并帶領員工走向未來發展方向。

經過企業信息化規劃決策以后，企業信息化的目標任務已然明確，同時成立了相應的信息化項目組織，有了明確的組織分工，需要專業技術人員根據總體規劃進行項目分析和設計。支持型領導方式指的是考慮員工的需求，關心下屬的福利和工作滿意度，并為下屬提供工作表現的機會。此時支持型領導方式對發揮專業技術人員的特長，滿足專業技術人員自我價值實現的需求將更加適宜。

實施建設階段是將信息技術融入企業管理和業務流程的過程。在這一階段會涉及企業的各個層次和各種資源，由于信息技術的采納對管理和業務帶來的變革使得各種矛盾集中出現，甚至會發生一些突發事件。參與型領導方式強調與下屬分享信息，現場辦公和集體決策。參與型領導能夠掌握多方面動向，了解現場情形，及時進行資源調配和化解矛盾。此階段參與型領導方式應該是更加適宜的領導方式。

經過企業信息化的實施建設階段，信息技術和企業的管理及業務流程已經融為一體，在信息化的企業環境中，各個業務環節任務明確，流程順暢，操作處理規范。成就中心型領導方式以制定挑戰性的目標和對下屬的高度信任，期待并激勵下屬高水平完成任務。此時成就中心型領導方式有利于企業制定信息化應用的更高目標，充分發揮信息技術應用的潛力。

綜上所述，企業信息化的效果受企業領導者個性、企業環境以及領導方式的綜合影響。而在企業信息化的過程中領導方式并非是一成不變的。領導者個性對企業信息化決策起著至關重要的作用，企業環境等外部因素則起著“助劑”的作用；根據企業信息化的階段性特點，在企業信息化的不同階段采取相適宜的領導方式方能獲得信息化的最佳效果。